Логотип ProAgile
Логотип ProAgile
Логотип ProAgile
Логотип ProAgile

15 реальных кейсов Agile-трансформации в российских компаниях: банки, телеком, e-commerce

“
Мы очень сильно гордились своей программой централизации ИТ-систем, но как только Сбербанк построил супер data-центр, мы пришли к выводу, что абсолютно неконкурентоспособны.
— Герман Греф
Сегодня Сбер проводит одну из самых масштабных Agile-трансформаций в мире — более 35 тысяч сотрудников работают в гибких командах. Российский бизнес кардинально меняется. Agile подход примеры которого мы разберем в этой статье, показывают: крупные консервативные компании способны трансформироваться быстрее стартапов.

Почему кейсы Agile-трансформации критически важны сейчас

Внедрение agile в компании перестало быть модным трендом — это вопрос выживания. Российские компании в условиях санкций и турбулентности рынка вынуждены адаптироваться со скоростью, которая была немыслима еще три года назад.
Digital transformation + agile создает синергию, позволяющую сократить time-to-market в 7 раз, как показал опыт Сбербанка. При этом количество продуктовых внедрений увеличивается более чем в 4 раза.

Три волны российской Agile-адаптации

Российские компании начали agile трансформация бизнеса более 15 лет назад, но массовое внедрение началось только в 2016—2017 годах. Сегодня мы видим третью волну — адаптацию гибких методологий под специфические условия российского рынка.
Agile коучинг команд стал отдельной профессией: в Сбере, Альфа-банке и других крупнейших банках работают десятки коучей. В каждом из них. Если бы в России было соревнование на размер agile-сообщества, то кто-то из финтеха точно стал бы победителем.

Кейсы Agile-трансформаций в России

Банки и финтех: от консерватизма к гибкости

1. Сбербанк: самая масштабная трансформация в мире

  • Масштаб: 35 000+ сотрудников, 3000+ продуктовых команд, 600+ продуктов13.
  • Результаты: Time-to-market сократился более чем в 7 раз, количество продуктовых внедрений увеличилось в 4 раза.
“
Основная цель Agile-трансформации — ускорить вывод новых продуктов на рынок. При работе по старой модели от появления идеи до выхода продукта на рынок может проходить до 2 лет. По модели Agile Сбербанк планирует укладываться в несколько месяцев
Александр Торбахов, руководитель блока «Розничный бизнес» Сбербанка
Источники:

2. Альфа-Банк: культура индивидуальных побед


  • Особенности: Выбрал быстрый вектор развития через спринты, оценка каждой команды по окончанию спринта, а бизнес-метрики показывают, насколько спринт был успешен.
  • Результаты: Кардинальное изменение корпоративной культуры, повышение мотивации сотрудников и их результативности. Время вывода новых продуктов на рынок уменьшилось в 3-4 раза благодаря автоматизации процессов и кросс-функциональным командам.
“
В Альфа Банке важна культура индивидуальных побед, проявление творчества и определенной свободы действий. В такой среде мотивация сотрудников возрастает и их результаты становятся ощутимыми для компании в целом
Источники:

3. ХоумКредитБанк: крупная SAFe-трансформация


  • Контекст: Сложность связи стратегии с операционной деятельностью множества команд.
  • Масштаб: 13 Релизных Поездов Agile, около 600 человек.
  • Результаты: Снижение time to market в среднем на 15 — 20%. Повышена вовлеченность сотрудников. Улучшен контроль за инвестициями.
“
Трансформация в компании — это не спринт, это даже не марафон, это такой упорный и медленный поход с тяжелым рюкзаком. От людей, которые начинают изменения, требуется невероятное терпение
Александр Калиновский, CIO ХоумКредитБанка
Источник:

4. Ситибанк: от 7 дней до 2 часов

  • Проблема: Выдача дебетовых карт занимала 7 дней против 2−5 дней у конкурентов.
  • Решение: Формирование кроссфункциональной команды из 6 человек по методологии Agile.
  • Результат: Сокращение времени выдачи карт с 7 дней до 2 часов.
Источник:

5. Банк «Эсхата»: международный опыт

  • География: Таджикистан.
  • Результаты за 6 недель: Рост кредитного портфеля на 195%. Внедрение спринтовой модели работы. Снижение сопротивления персонала через регулярное взаимодействие с руководством.
Источник:

Телеком и IT-компании: скорость как конкурентное преимущество

6. РТЛабс и Минцифры. Крупнейший кейс для крупнейшего портала

  • Контекст: Когда стало больно развивать портал, которыми ежедневно пользуются десятки миллионов людей.
  • Масштаб: Минцифры и 150+ agile-команд РТЛабс. 2000+ человек.
  • Результаты: Предсказуемость поставки выросла до 90+%. Показатели доступности критически важных информационных систем повышены с 99,9 до 99,99%. Пропускная способность в фичах выросла до 340%. Текучесть персонала сократилась на 25%.
“
Несмотря на то, что мы стали ставить больше релизов, почти в 2 раза по сравнению с 2021 годом, количество ночных релизов драматически сократилось
Илья Бушмелев, Заместитель Генерального Директора РТЛабс
Источник:

7. Мегафон: время запуска в 2−3 раза быстрее

  • Пилот: Октябрь-декабрь 2018, команда по управлению ценностью клиентской базы.
  • Структура: 4 кроссфункциональные команды по направлениям: кредитно-платежные продукты, мобильное оборудование, B2B-продукты, мобильный личный кабинет.
  • Результат: Time-to-market маркетинговых кампаний сократился в 2−3 раза за два месяца.
“
Компании выгодно быстро запускать персонализированные продукты, а нашим клиентам – получать релевантные продукты
Источник:

8. Ростелеком: Karma Framework + Agile
  • Уникальность: Сочетание Agile с собственной моделью управления Karma Framework.
  • Признание: Модель вошла в число лучших мировых практик по данным Gartner.
  • Статус: Единственная технологическая компания из России с такой высокой международной оценкой.
Источник:

9. Tele2: продуктовый подход в сервисном приложении

  • Фокус: Развитие цифровых продуктов и мобильных приложений.
  • Особенности: Трансформация от сервисного канала к полноценному продукту.
  • Результат: Влияние на бизнес-метрики и новые принципы приоритизации задач.
Источник:

10. IBS: Agile в госсекторе

  • Экспертиза: 80−90% текущих проектов крупных интеграторов используют Agile.
  • Направление: Внедрение в государственный сектор с адаптацией под специфические условия.
“
Все крупные интеграторы используют Agile в 80−90% текущих проектов. Тем не менее у многих компаний все еще есть барьеры внедрения, в том числе организационные. Моей задачей было показать, что есть миф, а что — реальность, и рассказать о платформенном подходе к цифровой трансформации
Владимир Амелин, Директор проектов IBS
Источник:

E-commerce и ритейл: клиентоцентричность через гибкость

11. X5 Retail Group: пилотные команды в ритейле

  • Статус: Крупнейшая российская сеть ритейла.
  • Подход: Запуск пилотных Scrum- и Kanban-команд.
  • Результат: Описание новых процессов, подготовка к масштабированию. Lead time снижен на 15%.
Источники:

12. KFC: Agile-революция в цифровом ритейле

  • Особенности: Внедрение SAFe для интеграции 2000 ресторанов. Формирование 4 кросс-функциональных «поездов».
  • Результаты за 6 месяцев: Предсказуемость релизов — 92% против 45% ранее. Уменьшено время согласования ТЗ между департаментами.
“
Создается впечатление, что сейчас такая success story рассказывается. Это не так, далеко не так, на самом деле. Все, что мы сейчас проходим, это, на самом деле, болью, какими-то проблемами решается, и мы находимся только на стадии, когда понимаем, что из этого всего хотя бы ценность есть. Мы понимаем, что мы пошли в трансформацию не зря
Сергей Грязев, CPO KFC Россия
Источник:

13. Philip Morris: Agile в продуктовой разработке

  • Проблема: Баланс между ростом бизнеса и масштабированием процессов.
  • Масштаб: 120 человек в контуре продуктов с пониженным риском. ИТ-, бизнес-, BI-команды.
  • Подход: Фреймворк SAFe
  • Результат: Рост прозрачности процессов совместной работы для команд. Рост скорости поставки, через развитие инженерных практик.
Источник:

14. Азбука Вкуса: Цифровая трансформация через SAFe

  • Особенности: Мотифированные Enterprise Agile Coach, мотивированный ТОП-менеджмент, аудит от консалтинговой компании.
  • Результат: В 2,5 раза сокращен time-to-market. Продуктивность повышена в 2,3 раза. Рост eNPS на 11%.
“
Не все ИТ-инструменты приживаются моментально. На привыкание к некоторым нужно время. Поэтому ошибочно сразу считать внедрённую систему ненужной и неработающей. Потому что поменять восприятие людей сложнее, чем изменить инфраструктуру
Денис Сологуб, президент Азбуки вкуса
Источники:

14. SOKOLOV: LeSS-трансформация в ювелирном e-commerce

  • Контекст: Был введен локдаун, что привело к парализации классического бизнеса.
  • Подход: Внедрение Large-Scale Scrum (LeSS) для 50+ кросс-функциональных команд.
  • Результаты: Количество релизов выросло с 50 до 7,000/год. Время обработки заказов сократилось на 35% благодаря роботизации складов Nexus WMS. Рост выполнения бизнес-целей: с 1/9 до 7/9 квартальных KPI.
Источник:

7 закономерностей успешной Agile-трансформации


1. Поддержка топ-менеджмента — критический фактор

Все успешные кейсы начинались с публичной поддержки первых лиц. В Сбербанке решение принималось на уровне президента банка, в ХоумКредите — CIO лично лидировал трансформацию.

2. Пилотное внедрение с добровольцами

Результаты замеров Agile maturity model для множества команда показывает: начинать нужно с энтузиастов. Именно это позволит быстрее подняться по уровням зрелости и получить больший бизнес-результат от имплементации эджайл практик. Так, Сбер стартовал с 16 команд в мае 2016 года, Мегафон — с добровольцев среди филиалов.

3. Сочетание бизнеса и IT в командах

Создание совместных команд бизнеса и IT стало ключом к успеху в банковской сфере. Это разрушает традиционные барьеры между подразделениями.

4. Инвестиции в обучение и коучинг

Все компании инвестировали в agile коучинг команд на начальном этапе. РТлабс запустили идеологию «героев Госуслуг», внедрили множество форматов мероприятий, такие как HR-бранчи и митапы, новые комьюнити для общения на профессиональные темы (Product Club, QA-коммьюнити, Гильдия скрам-мастеров, Expert Club для спикеров и авторов статей, Сообщество Agile-практиков).

5. Измерение конкретных метрик

Успешные трансформации фокусируются на измеримых результатах: time-to-market, количество внедрений, скорость выпуска продуктов. Постоянная сверка часов, двигаемся ли мы в нужном направлении, помогает застраховать от дорогих ошибок при реализации трансформации.

6. Адаптация под корпоративную культуру

Российские компании не копируют западные практики, а адаптируют их. Ростелеком создал Karma Framework, Альфа-Банк сфокусировался на культуре индивидуальных побед.

7. Постепенное масштабирование

Scaled Agile Framework (SAFe) кейсы показывают важность поэтапного расширения. Азбука Вкуса начинали с нескольких команд диджитал, постепенно масштабируя аджайл-подходы на другие части организации.

Road-map «с чего начать»: пошаговое руководство

Этап 1. Диагностика готовности (2−4 недели)

Оцените, подходит ли agile подход примеры которого мы рассмотрели, для вашей компании. Используйте модель Кеневин: Agile эффективен в запутанных системах с неявными причинно-следственными связями.
Так, в типовых планах внедрения SAFe и OKR от компании Лидеры изменений подготовка к внедрению начинается с обзорного семинара и принятия решения «Go/No-go»
Ключевые вопросы:

  • Готово ли руководство к длительной трансформации?
  • Есть ли в компании культура экспериментов?
  • Работаете ли вы в условиях высокой неопределенности?
Этап 2. Формирование команды трансформации (1-2 недели)

Создайте команду топ-менеджеров на добровольной основе, как это сделали в Сбербанке. Проведите базовые тренинги по основам agile и скрам-ритуалам для руководителей.
Этап 3. Выбор пилотных направлений (2−3 недели)

Выберите 1−3 направления для пилота. Критерии выбора:

  • Высокая скорость изменений требований
  • Возможность быстро измерить результат
  • Наличие энтузиастов в команде
  • Потребность в нарушении статус-кво
Этап 4. Запуск пилотных команд (2−4 месяца)

Сформируйте кроссфункциональные команды по 6−10 человек. Обеспечьте им ресурсы и защиту от старых регламентов.
Этап 5. Обучение и коучинг (непрерывно)

Инвестируйте в agile коучинг команд с первого дня. Планируйте 20−30% времени на обучение в первые месяцы.
Этап 6. Измерение и адаптация (каждые 2 недели)

Установите метрики и измеряйте прогресс каждые 2 недели. Основные показатели:

  • Time-to-market продуктов
  • Скорость выпуска фичей
  • Удовлетворенность команд
  • Продуктовые и бизнес-метрики
Этап 7. Масштабирование (6−12 месяцев)

После успешного пилота начинайте масштабирование. Используйте scaled agile framework (SAFe) кейсы для планирования роста. Внедрение SAFe так же начните с пилотирования.
Цифровая трансформация + agile требует терпения и последовательности. Российские компании доказали: при правильном подходе внедрение agile в компании дает результаты даже в самых консервативных отраслях. Главное — начать с малого, измерять прогресс и не сдаваться при первых сложностях.

FAQ

  • Вопрос:
    Сколько времени занимает полная Agile-трансформация?
    Ответ:
    По опыту российских компаний, видимые результаты появляются через 2-3 месяца, а полная трансформация занимает 2-3 года. Сбербанк проводит трансформацию уже 5 лет и продолжает развиваться
  • Вопрос:
    Подходит ли Agile для госсектора?
    Ответ:
    Да, опыт Госуслуг показывает успешное применение в 80-90% государственных проектов с адаптацией под специфику сектора
  • Вопрос:
    Какие главные ошибки при внедрении Agile?
    Ответ:
    Отсутствие поддержки руководства, попытка внедрить везде сразу, игнорирование корпоративной культуры и недостаток инвестиций в обучение команд