Логотип ProAgile
Логотип ProAgile
Логотип ProAgile
Логотип ProAgile

Как наладить коммуникацию при Agile-трансформации: 5 проверенных способов

Большинство agile трансформаций проваливаются не из-за неправильно выбранного фреймворка, а из-за плохой коммуникации. За годы работы с крупными компаниями я видел, как отличные технические решения разбивались о стену непонимания между командами. Сегодня расскажу, как избежать этих граблей и выстроить коммуникацию так, чтобы трансформация действительно работала. Спойлер: объем коммуникации придется увеличить в 3−4 раза, но результат того стоит.

Почему коммуникация в Agile — это совсем другое

Когда я начинал работать agile коучем в телекоме, думал, что просто научу команды планировать спринты и проводить ретроспективы. Оказалось — это только верхушка айсберга. Основная работа происходила в переговорных, где нужно было объяснять менеджерам, почему теперь они не могут требовать детальный план на полгода вперед.
Agile-трансформация отличается от других организационных изменений по нескольким ключевым моментам. Во-первых, это философия, а не просто набор процессов. Нельзя внедрить гибкость как CRM-систему — по инструкции и с четким дедлайном.
Во-вторых, agile команды работают в условиях высокой неопределенности. Это значит, что коммуникация должна быть двусторонней и частой. Если раньше руководитель мог раз в месяц собрать отчеты и принять решение, то теперь обратная связь нужна еженедельно, а иногда и ежедневно.

Три главных вызова коммуникации при трансформации

Языковой барьер внутри компании

Помню, как в одном банке scrum master пытался объяснить директору по ИТ, что такое "velocity команды". Получился диалог немого с глухим — один говорил про скорость поставки ценности, другой слышал только про производительность разработчиков.
Agile-терминология, как и любой другой «птичий язык», действительно может отпугивать. Sprint, backlog, story point — все эти слова звучат как заклинания для людей, которые всю карьеру работали с ТЗ и календарными планами. При этом аджайл-коучи и скрам-мастера зачастую даже не понимают этого. Для них такой язык является естественным. Более того, обязательным.
Решение простое: всегда переводите agile-термины на язык бизнеса. Вместо «у нас низкая velocity» говорите «команда поставляет функции медленнее запланированного». Вместо «нужно провести ретроспективу» — «давайте разберем, что мешает работе».

Сопротивление изменению иерархии

В традиционных компаниях информация движется строго по вертикали: снизу вверх отчеты, сверху вниз распоряжения. Agile внедрение ломает эту схему. Команды начинают пытаться сами принимать решения, менеджеры теряют контроль.
В одной из компаний, где я проводил трансформацию, руководитель отдела прямо сказал: «Я 15 лет принимал все решения сам. И вы хотите, чтобы я доверил это разработчикам?» Понимаю его страхи. Но без делегирования полномочий agile не работает.
Хотя, стоит признать гораздо хуже, когда менеджмент как раз готов делегировать полномочия и ответственность. Как минимум, так кажется со стороны. А вот аджайл-команды уже не готовы брать их на себя — сказывается выученная беспомощность. С такими кейсами я тоже встречаюсь регулярно.

Ускорение циклов принятия решений

Если раньше на согласование документа уходило две недели, то в agile-команде решение нужно принять за день. Система коммуникации должна успевать за этим темпом. Вам не просто нужно иметь в организации людей, способных оперативно принять качественное решение по любому из вопросов, с которыми может столкнуться продуктовая группа. Вам нужно, чтобы они, пр крайней мере в общих деталях, были в контексте и их можно было найти в необходимый момент времени.

Пять практических способов наладить коммуникацию

Способ 1: Покажите новое лидерство в действии

Лучший способ объяснить SAFe — не рассказывать про него, а показать, как он работает. Организуйте референс-визиты в компании, которые уже прошли трансформацию. Пусть ваши руководители своими глазами увидят, как выглядит agile-лидерство.
В одной финтех-компании мы организовали серию анонимных сессий «Вопрос-Ответ» с топ-менеджментом. Сотрудники могли задать любой вопрос про трансформацию без последствий. Это сняло много напряжения и недопонимания. После прохождения самого острого этапа трансформации, формат постепенно умер: не осталось вопросов, которые необходимо было задавать сохраняя тайну их авторов.


Способ 2: Начните с «почему», а не с «что»

Не рассказывайте сразу про спринты и стенд-апы. Начните с проблем, которые решает agile. Покажите цифры: как быстро конкуренты выводят продукты на рынок, сколько стоят простои в разработке, какой процент проектов заканчивается провалом при водопадном подходе.
Честно расскажите о влиянии на людей. Да, некоторые роли изменятся. Да, привычные процессы уйдут. Но взамен придут новые возможности для развития и более интересные задачи.
Притча показывает, что главная сила перемен — в ясном «почему». Пингвины убеждают колонию не инструкциями, а смыслом: спасти потомство. Общее видение кочевья снижает страх, маленькие победы доказывают правильность курса. Когда цель понятна, каждый сам находит действия, энергии хватает надолго. Лидеры снимают барьеры, превращая наблюдателей в участников перемен и поддерживают импульс.


Способ 3: Увеличьте объем коммуникации в 3−4 раза

Это не шутка. При agile-трансформации действительно нужно общаться намного больше обычного. Планируйте еженедельные рассылки, таун-холлы каждые две недели, FAQ-сессии, ответы и поддержка в режиме реального времени в чатах и граппах и т.д.
Используйте разные каналы: email для официальной информации, мессенджеры для быстрых вопросов, видео для сложных объяснений. В одной компании ребята даже запустили внутренний подкаст.
Если вы уже разработали усиленный план коммуникаций для поддержки трансформации, усильте его ещё.


Способ 4: Примените MVP-подход к самой коммуникации

Не ждите идеального плана коммуникации. Начните с простого: создайте базовый FAQ, запишите короткое видео от CEO, организуйте первую сессию вопросов-ответов. Потом итеративно улучшайтесь на основе обратной связи.
Agile коуч должен показывать пример гибкости в своей работе. Если процесс согласования коммуникационных материалов занимает месяц, то о какой гибкости может идти речь?


Способ 5: Соберите истории успеха изнутри компании

Самая убедительная реклама agile — это истории ваших собственных команд. Как только первые agile команды покажут результат, записывайте интервью с их участниками. Пусть разработчики, тестировщики, аналитики расскажут о своем опыте своими словами.
Если этот опыт был травматичной прогулкой по граблям, это тоже хорошо. Не нужно пытаться что-то скрыть от сотрудников:

  1. Они все равно узнают
  2. Возможно, такой рассказ позволит кому-то научиться на чужих ошибках
  3. Уважайте своих коллег. И грабле-собирателей и тех, кому это еще предстоит
Организуйте сеть внутренних евангелистов — людей, которые искренне верят в agile и готовы делиться опытом с коллегами. Они будут гораздо убедительнее любых внешних консультантов.
— По-твоему, фиаско — это опыт?
— По-моему, сам опыт — это уже опыт.

Как измерить эффективность коммуникации

Запустите короткие еженедельные опросы по трем вопросам:

  • Понимаете ли вы, зачем компании нужен agile?
  • Знаете ли вы, как изменится ваша работа?
  • Чувствуете ли поддержку руководства?
Отслеживайте динамику ответов. Если показатели не растут, значит, коммуникационная стратегия нуждается в корректировке.

Главное правило: коммуникация сама должна быть agile

Парадокс многих трансформаций в том, что коммуникация о гибкости организована по старинке. Месячные циклы согласования, бесконечные правки презентаций, страх ошибиться и показать неидеальный материал. Один из моих любимых кейсов на эту тему связан с месячным согласованием текста для лендинга на внутрикорпоративном портале. Это было фиаско!
Если вы действительно хотите, чтобы люди поняли дух agile, начните с себя. Делайте коммуникацию частой, честной и итеративной. Ошибайтесь, учитесь и адаптируйтесь. Именно это и есть настоящая agile-философия.